- En synthèse
La matrice BCG et ses 4 catégories de produits
permet de réaliser des analyses stratégiques. Elle a été conçue par le Boston Consulting Group (fin des années 1960). Elle est très utilisée en stratégie d’entreprise. Elle permet de représenter le portefeuille d’activité de l’entreprise, selon la croissance du marché visé et selon sa part de marché relative.
Face à la concurrence, il est utile de vérifier régulièrement le positionnement de l’entreprise et d’évaluer l’évolution de la demande dans le marché.
Sur le volet des produits, l’attractivité du marché et la position concurrentielle de ceux-ci sont représentés selon la matrice BCG ci-dessous. Sur le plan activités, chaque domaine d’activité est représenté également dans cette même matrice BCG.
Cela va permettre de classer les produits ou les DAS (Domaine d’Activité Stratégique) en quatre catégories :
Matrice BCG - 4 catégories de produits
La matrice BCG contient deux variables fondamentales :
- Part de marché relative : c’est le ratio entre la part de marché de l’entreprise et celle du principal concurrent.
- Le taux de croissance du marché : il est fonction de l’évolution des ventes de l’entreprise et/ou de l’analyse globale des ventes.
- Pourquoi utiliser la matrice BCG ?
La Matrice BCG et ses 4 catégories de produits permet d’opérer une réorientation stratégique pour équilibrer son portefeuille, en optimisant l’allocation des ressources affectées à certains produits ou DAS et d’améliorer les performances par unité stratégique et plus globalement.
C’est un outil qui, en complément d’autres outils, peut servir une entreprise à tout moment. Par ailleurs, la matrice BCG rend compte de l’évolution d’un produit par rapport à son cycle de vie.
Si vous créez votre activité, vous pouvez l’utiliser en complément de la matrice des 5 forces de Porter, pour faire une cartographie du marché cible et positionner des offres concurrentes.
Tout au long de la vie d’une entreprise, la matrice représente à un moment donné le positionnement des offres d’une entreprise par rapport à celles des concurrents (part de marché relative) et l’attractivité du marché (croissance du marché ou secteur).
Le marketing peut aussi l’utiliser pour évaluer l’équilibre d’un portefeuille de produits au sein d’un même DAS, afin de visualiser les produits rentables ou en difficulté.
Toute entreprise doit s’adapter de façon continue aux évolutions du marché et du positionnements de ses concurrents. La matrice BCG constitue un outil d’aide à la décision pour le dirigeant lui permettant de suivre cette évolution et d’ajuster son offre en conséquence.
- Quand utiliser la matrice BCG ?
Deux moments clés pour utiliser la matrice BCG :
- Au moment ou vous élaborez votre plan marketing, elle vous permettra de définir les actions à mettre en priorité et les budgets nécessaires sur les produits ou les DAS.
- Au moment de lancer un nouveau produit, elle vous aidera à construire une stratégie plus efficace. Il vous faudra connaître le marché dans sa globalité afin de déterminer le rentabilité de votre investissement à un instant T.
- La matrice BCG n’est pas adaptée à tous les secteurs d’activité : elle fonctionne sur les entreprises qui développent une stratégie de volume basée sur l’effet d’expérience. Tous les secteurs ne sont pas concernés. Dans le secteur du luxe par exemple, la rentabilité n’est pas liée à la part de marché. Aussi, être en position dominante sur un marché ne veut pas dire systématiquement que la rentabilité est importante et ne constitue pas un facteur clé de succès à elle seule.
- L’autofinancement que propose la matrice, entre les différents produits ou DAS ne tient pas compte de ressources financières externes possibles.
- Les 4 catégories de produits / DAS
Chaque produit (ou DAS) est catégorisé selon son emplacement dans la matrice BCG. Pour optimiser ses flux de trésorerie, l’idée est d’obtenir un portefeuille équilibré où les vaches à lait et les stars vont financer les dilemmes. Les poids morts devraient être désinvestis.
Les vaches à lait
Ce sont les produits considérés les plus rentables. Elles détiennent une forte position concurrentielle sur un marché en faible croissance et/ou sur un marché qui arrive à maturité. Pour se maintenir, peu d’investissements nouveaux sont nécessaires dans cette catégorie. Le profit immédiat de l’entreprise est assuré. Les liquidités qu’elles procurent peuvent être utilisées pour financer d’autres projets et/ou produits, notamment ceux qui se trouvent dans la catégorie “dilemmes”.
Les vedettes ou “stars”
Ces produits disposent d’une part de marché importante dans un marché en forte croissance. Elles génèrent de la trésorerie et constituent un fort levier de développement de l’entreprise. Des investissements élevés (financiers, communication, …) sont peut être nécessaires pour les maintenir dans leur position dominante. Même si elles ne sont pas toujours les plus rentables, elles sont destinées à devenir des vaches à lait (quand le marché aura atteint sa maturité).
Les dilemmes
Les dilemmes sont en situation de faible pénétration du marché dans un marché en forte croissance. Elles sont bousculées par l’intensité concurrentielle dans un marché prometteur, mais ne parviennent pas à tirer leur épingle du jeu. Leur avenir est incertain et la question que doit résoudre l’entreprise (l’analyse Pestel ou le Swot) est celle de leur maintien, et avec quels niveaux d’investissements, ou de leur retrait.
Les poids morts
Ce qui caractérise les poids morts c’est une faible pénétration du marché lui même en faible croissance, arrivé à maturité ou sur le déclin. La rentabilité des poids morts est particulièrement faible, et même quasi nulle. L’entreprise à intérêt de se désinvestir des poids morts, et même de les retirer de leur offre.
Chef de projet depuis 1998, Agile depuis 2001 puis PMO depuis 2009, j’accompagne les entreprises dans la la réalisation de leurs projets/programmes, la construction et la gestion de la PMO, dans l’amélioration des processus et j’aide les managers à améliorer leur performance.
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