Guide Ultime BPMN Partie 1
Comprendre le BPMN exige, comme pour tous les domaines de science de gestion, de connaître son histoire, ses origines afin de mieux appréhender sa raison d’être.
Suite à cela je vais vous présenter ses objectifs, ce à quoi répond ce modèle pour les entreprises, de différentes tailles et les raisons pour lesquelles il est nécessaires de ce lancer dans un tel projet de modélisation.
Ref. Spécifications BPMN (Anglais)
Histoire du BPMN
C’est le BPMI (Business Process Management Initiative) qui, en 2004, a proposé une première version du standard BPMN, qui a ensuite été reprise en 2008 par l’OMG (Object Management Group). L’Object Management Group est un consortium qui travaille sur la standardisation des modèles de spécifications dans les systèmes d’information, dans l’objectif de garantir une définition et une compréhension commune des environnements très souvent hétérogènes.
OMG développe et soutien ce standard qui fournit une notation qui se veut simple et donc facilement compréhensible et utilisable par des personnes impliquées dans la gestion des processus : analystes, collaborateurs métier, techniciens en charge de l’implémentation, managers et prestataires externes à l’organisation.
Aujourd’hui il y a une double interprétation de l’acronyme BPM :
- Business Process Management (Gestion des Processus Métiers) :
Par une approche systémique, on cherche à aligner les processus avec les besoin stratégiques, opérationnels et techniques de l’organisation. On cherche à accroître l’efficacité (mieux au meilleur coût), la robustesse (maitrise des risques) et l’agilité (capacité de s’adapter et de s’autoorganiser).
- Business Process Model (Modèle de Processus Métiers) :
Cette interprétation vise l’art de modéliser les processus, de cartographier, en utilisant des langages ou des notations graphiques normées comme le BPMN (Business Process Model & Notation) ou l’UML (Unified Modelling Langage).
Ces deux interprétations sont liées car la modélisation des processus est indispensable à leur gestion. Quand on parle de Business Process Management, on inclut donc ces deux notions.
Les objectifs du BPMN
Cette gestion permet de développer et soutenir la collaboration entre les fonctions de l’organisation, et permettre de rendre le pilotage plus facile (contrôle de gestion, projets, contrôle interne, achats…). Cette approche permet de limiter l’isolement vertical, de standardiser des processus de gestion afin de visualiser les écarts entre le modèle optimal cible et l’existant, et enfin, de communiquer à l’aide d’un langage commun à tous les métiers.
Le passage au BPM est un parcours semé d’embuche. Cela prend du temps (alors que les individus aiment obtenir des résultats rapidement), l’approche peut être déstabilisante pour les différents interlocuteurs, elle peut même entrainer de nouveaux dysfonctionnements, tout en ne permettant pas à l‘organisation d’obtenir de meilleurs résultats dans l’immédiat.
C’est une fois que le nouveau système managérial est en place qu’il y aura des répercussions positives sur l’ensemble de l’organisation. Le Système d’Information pourra s’aligner aux besoins métiers et devenir un levier de performance plus puissant.
Le principal objectif de BPMN est de réduire le fossé qui existent dans l’expression des processus des différents acteurs à l’aide d’un langage commun, visuel et intuitif.
Le deuxième objectif est de faciliter le passage de la modélisation ou la conception des processus vers leur mise en œuvre.
BPMN est un standard vivant qui évolue grâce à une communauté active. Ici, j’aborde le sujet BPMN à partir de sa version 2.0.1 de 2013.
Pourquoi lancer un projet de BPMN
Les organisations sont régulièrement confrontées aux aléas de marché, de concurrence et de croissance. Face à ces aléas, qu’ils soient sous maitrise ou pas, les entreprises doivent maintenir un bon niveau de performance, voire, dans certains cas, l’améliorer, afin d’être mieux pilotées et d’assurer un bon niveau de satisfaction de leurs clients, fournisseurs et collaborateurs.
Dans une très petite entreprise (TPE) ou dans une petite à moyenne entreprise (PME), les dirigeants sont proches des équipes opérationnelles. La distance hiérarchique est réduite et les dirigeants sont souvent eux-mêmes impliqués dans les opérations. Le système d’information disponible dans cette configuration est généralement assez réduit (bureautique, messagerie, logiciel de comptabilité, CRM éventuellement).
Dans une entreprise de taille intermédiaire (ETI), la structure est davantage verticalisée car elle voit apparaître des fonctions complémentaires et des cadres intermédiaires (RH, Business, Finance, Qualité, Système d’Information, Production). La distance hiérarchique entre les dirigeants et opérationnels est plus grande. A ce stade, on perçoit souvent une baisse de performance et une difficulté croissante à supporter l’augmentation d’activité. Chaque service va chercher à optimiser sa productivité à travers des Systèmes d’information qui leurs sont propres (ERP, RH, CRM…). Souvent, cela se traduit par de la perte d’efficacité, des couts de structure et des risques plus importants.
Dans une grande entreprise (GE), celle-ci cherchant à se développer, on cherchera à standardiser des processus de production, de support et de pilotage pour améliorer la performance de l’ensemble (voir aussi « Cartographie des processus de l’entreprise »). La structure hiérarchique fonctionnelle doit être enrichie de vues transversales et collaboratives. Sans cela, sa croissance est menacée.
L’approche par processus permet de penser l’organisation selon une approche transversale et cohérente avec le métier de l’organisation. Cette démarche, associée à d’autres actions stratégiques, permettra à l‘organisation de s’assurer une croissance sereine.
La Gestion par les Processus Métiers (ou Business Process Management), s’appuie sur une cartographie normalisée par des diagrammes représentant sous forme graphique, les processus de l’organisation.
Se lancer dans ce type de projet permet de saisir des opportunités à plusieurs niveaux :
Communication : elle permet de communiquer de façon formelle et collaborative avec des personnes exerçant le même métier, ou toute autre personne de l’entreprise ne le connaissant pas.
Pilotage, performance et qualité : elle permet d’optimiser et de piloter les processus métiers de l’organisation et de favoriser l’efficacité, la performance et la qualité.
Maitrise de l’organisation : elle permet de connaître mon organisation plus finement et d’avoir la capacité de réagir rapide face aux changements.
Aligner les fonctions support : elle permet d’aligner le système d’information de l’organisation sur les besoins stratégiques et opérationnels et d’accroître l’efficacité, le contrôle des coûts, la gestion des risques ou le contrôle de la qualité tout en aidant au respect des impératifs business ou réglementaires.
Faciliter les fusions / partenariats / sous-traitance : elle permet de faciliter le rapprochement organisationnel ou managérial entre deux organisations qui fusionnent ou qui vont contractualiser un accord de partenariat ou de sous-traitance.
Le BPM s’inscrit comme une bonne pratique pour standardiser les processus et contribuer à lui garantir une croissance sereine.
Chef de projet depuis 1998, Agile depuis 2001 puis PMO depuis 2009, j’accompagne les entreprises dans la la réalisation de leurs projets/programmes, la construction et la gestion de la PMO, dans l’amélioration des processus et j’aide les managers à améliorer leur performance.
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